Mit der richtigen Strategie zu nachhaltigem Erfolg!

Die nachhaltige Erhaltung von Unternehmen ist das wichtigste Ziel einer professionellen Unternehmensführung. Um dieses (Ober-)Ziel zu sichern, muss das Management drei Aufgabenebenen aufeinander abstimmen: Die normative, die strategische und die operative Unternehmensführung. Die Logik der diesen Ebenen zugeordneten Steuerungsgrößen ist Gegenstand des Artikels.

Die normative Ebene („Wie soll es sein?“, „Welche Vision bzw. welches Leitbild hat das Unternehmen?“) bildet dabei den Rahmen für die nachgelagerte Ebene der strategischen Führung („Tun wir die richtigen Dinge?“); die strategische Führung bildet ihrerseits den Rahmen für die operative Führung („Machen wir die Dinge richtig?“).

Strategie im Fokus

Nachhaltiger Erfolg beruht sehr stark auf der richtigen Strategie. Denn nur mit einer gut durchdachten Strategie können Unternehmen ihre operativ-kurzfristigen Handlungen so setzen, dass dauerhafte Erfolge und ein Überleben am Markt sichergestellt werden können. (Bzw. umgekehrt: Ein Ski-Langläufer kann (operativ) noch so perfekt Langlaufen; dies nützt ihm jedoch nichts, wenn er mit (strategisch falschen) Langlauf-Skiern die „Streif“ bei Kitzbühel hinunterfahren will.)

Die Steuerungsgrößen und ihre Logik

Den drei Aufgabenebenen können nun – in Anlehnung an Gälweiler und Eschenbach/Siller – vier Steuerungsgrößen zugeordnet werden:

Grafik Zuordnung drei Aufgabenebenen Steuerungsgrößen

Die Pfeile verweisen dabei auf die Logik dieser Steuerungsgrößen: Basierend auf WERTEN sucht das Unternehmen nach sog. ERFOLGSPOTENZIALEN (=Voraussetzung für zukünftige Erfolge). Strategie bezeichnet Maßnahmen, die dazu dienen, Erfolgspotenziale zu suchen, zu schaffen bzw. zu erhalten. In Anlehnung an Messner/Kreidl zeigt die Abbildung zudem wichtige Instrumente der Strategischen Führung um diese Potenziale aufzubauen. Diese Erfolgspotenziale führen in weiterer Folge zum betriebswirtschaftlichen ERFOLG (Gewinn bzw. Verlust) und letztlich zur überlebenswichtigen LIQUIDITÄT (=Fähigkeit zur Erfüllung der Zahlungsverpflichtungen eines Unternehmens).

Normen/Werte und Erfolgspotenziale werden somit als sog. Vorsteuergrößen (Gälweiler) interpretiert, weil sie dem Erfolg bzw. der Liquidität logisch vorgelagert sind. In der Wirkungskette gilt: Erfolgspotenzialsteuerung ist ebenso Erfolgsvorsorge wie Erfolgssteuerung Liquiditätsvorsorge bedeutet (Eschenbach/Siller).

Balance zwischen dem Heute und dem Morgen

Für UnternehmerInnen ist es äußerst wichtig, dieses auf logischen Überlegungen beruhende Zusammenspiel zu verstehen. Letztlich geht es um eine Balance zwischen dem Heute und dem Morgen, die zu halten in einem zunehmend dynamischen Umfeld wohl eine immer größere Herausforderung darstellt.

Mit anderen Worten: Wer heute keinen Gewinn erzielt, wird nicht überleben (weil die Liquidität fehlt), auch wenn er noch so erfolgversprechende Innovationen plant. Und wer nicht die morgigen Erfolgspotenziale aufbaut, hat zwar heute „schöne Zahlen“ (Erfolg bzw. Liquidität), ist aber dennoch nicht lebensfähig, weil er keine Zukunft hat!

Dieser notwendige Aufbau von zukünftigen Erfolgspotenzialen bzw. Werten, also die Balance zwischen Heute und Morgen zu Lasten „heutiger schöner Zahlen“, soll abschließend anhand zweier Beispiele verdeutlicht werden:

Grafik Balance Investition Aufwand
Bernhard Kozljanic

Dipl.-Kfm. Bernhard Kozljanic

Fachhochschule des BFI Wien
Lektor, Studiengang Logistik und Transportmanagement

Tel.: +43 1 720 12 86-962
Email: bernhard.kozljanic@fh-vie.ac.at